Frente a la grave escasez de trabajadores, los restaurantes agregan beneficios para el personal al menú

Desde abril, Knead Hospitality and Design, que administra 14 restaurantes en Washington, DC, incluido el Grill, ha lanzado un paquete de beneficios pionero entre los trabajadores asalariados de sus restaurantes. Jennings es el usuario más grande del programa, habiendo ahorrado un total, confirmó Knead, de $1,651 en cenas, limpieza en seco, tratamientos faciales, membresía en el gimnasio, manicuras, masajes, estacionamiento, pedicuras, un juego de los Nacionales y un espectáculo de Chris Rock con su padre, y una grabación de “Wheel of Fortune” con su madre, todo reembolsado en diversos grados por Knead.

“Puede ser terapéutico. Esta es una extensión de la salud mental. Eso es lo que me proporciona”, dijo Jennings.

Del mismo modo, David Suárez, chef de Knead, ha soportado décadas de una dura vida en la cocina. Ahora ha recibido $1,071 de sus cenas, cortes de cabello, manicuras y estacionamiento gratis, así como un asiento gratis en un juego de los Nacionales contra sus amados Mets.

“Durante tantos años, no tuve tiempo ni me tomé el tiempo para hacer algunas de estas cosas, y esto definitivamente es un incentivo para hacerlas”, dijo. “Eso es agradable. Es mejor que agradable: es amable. Es muy considerado”.

Cuando la gente le pregunta cómo obtuvo estos beneficios, Suárez responde claramente: “Solo les digo que trabajo para buenas personas”.

Esos serían Jason Berry y Michael Reginbogin, los fundadores casados ​​de Knead, quienes también están probando una semana laboral de cuatro días en uno de sus restaurantes. Su programa de beneficios, dijeron, se inspiró en la nostalgia por el hábito de Cheesecake Factory de otorgar BMW a los gerentes. Crear beneficios generalmente asociados con industrias de cuello blanco como negocios, finanzas, derecho, cabildeo y tecnología era parte del plan de Knead para ser “demasiado competitivo”, dijo Reginbogin. “Somos una empresa de restaurantes multimillonaria. ¿Por qué nuestros empleados deben recibir un trato insatisfactorio solo porque servimos comida en lugar de papeleo detrás de un escritorio?”

El paquete aún puede ser un cambio de juego. O no. A pesar de su legendario programa de beneficios, Starbucks está luchando con los esfuerzos generalizados de sindicalización (los trabajos de restaurante sindicalizados ganan aproximadamente $100 más por semana que los puestos no sindicalizados, según datos laborales federales). Sin embargo, Knead es parte de un cambio radical, único en la vida, en el modelo comercial de la industria de los restaurantes, ya que lucha con nada menos que un ajuste de cuentas existencial.

Berry lo enmarcó a través de la lente de retención y reducción de costos de los libros mayores, señalando que la contratación de un asistente del gerente general en 2019 le costó a Knead $15,000 en tarifas de reclutamiento y $10,000 en capacitación, incluso antes de que el empleado realmente comenzara a trabajar. Incluso un servidor, dijo, cuesta $ 1,000 para contratar y entrenar. “Puede gastar este dinero de manera proactiva o reactiva”, explicó. “Entonces, ¿por qué no hacerlo de manera proactiva con la intención de hacerlo de la manera que desea hacerlo, en lugar de gastar $ 100,000 al año en publicidad en Indeed y $ 200,000 en tarifas de reclutamiento? Prefiero darle ese dinero a nuestros compañeros de equipo”.

Los 11,6 millones de trabajadores del servicio de alimentos del país, incluidos los gerentes, ganan un promedio de $18,48 por hora y trabajan un promedio de 25,7 horas a la semana, según datos de mayo de 2022 de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. Un informe de BLS de enero señaló que la tasa de renuncia año tras año de la industria de restaurantes saltó del 4,8% al 6,9%, un aumento mayor que en cualquier otro sector laboral, pero la tasa de contratación se mantuvo estable en 8,1%. Como resultado, las ofertas de trabajo en restaurantes aumentaron del 5,8% al 8,4%. Al mismo tiempo, una encuesta realizada en mayo por Alignable, una red de referencia de pequeñas empresas, encontró que el 41% de los restaurantes de EE. UU. no podían pagar el alquiler ese mes. Un informe reciente de la Federación Estadounidense de Oficinas Agrícolas encontró que los costos de los alimentos habían aumentado año tras año en un 17%. Y una encuesta de CNBC de abril encontró que el 53% de los estadounidenses ya habían reducido sus comidas para ahorrar dinero.

En muchos sentidos, la dinámica trabajador-gerente-propietario del restaurante es ahora un Triángulo de las Bermudas de estabilidad perdida, propósito perdido y mojo perdido.

“Este ha sido sin duda el golpe más grande que he visto en mi carrera”, dijo Danny Meyer, el destacado restaurador de Nueva York y fundador de Shake Shack. “Las cosas van a cambiar absolutamente”, agregó. “Una de las mejores cosas que ya está sucediendo en este momento es que esto es más efectivo que cualquier gobierno [action] ha comenzado a impactar la estructura de compensación de nuestra industria, que ha sido, ¿cuál es la mejor manera de expresar esto? – la estructura de compensación de nuestra industria no ha servido a las personas que la industria necesita para sobrevivir”.

Como un lado positivo, señaló que la crisis ha acelerado los objetivos de diversidad de su grupo hotelero en “al menos tres o cuatro años”. Continuó: “Me gusta un nuevo campo de juego. Todo está en juego, y eso ha sido algo bueno. Así es como sucede la innovación”.

Y, sin embargo, a pesar de todas sus preocupaciones sobre la supervivencia, muchas de las heridas de la industria de los restaurantes que han quedado al descubierto son autoinfligidas.

Los propietarios se quejan de que “nadie quiere trabajar” mientras siguen ofreciendo trabajos que no pagan salarios dignos, y mucho menos ofrecen seguro médico, días de enfermedad, días de vacaciones, guardería, licencia por paternidad o pensiones. Un Chick-fil-A de Carolina del Norte pidió recientemente a “voluntarios” que trabajaran por pollo, no por dinero.

“¿Deberíamos estar tan sorprendidos [that people are quitting] cuando principalmente lo que estamos tratando de hacer es manipularlos?”, preguntó el ex codirector ejecutivo de Chipotle, Monty Moran, en una conferencia de la industria en octubre. restaurante que despidió a empleados ese año por el “robo” de dar sobras de bollería a personas sin hogar.

Por supuesto, los restaurantes han cambiado sustancialmente. Incluso en el improbable caso de que no se vieran directamente afectados por casos de covid, la pandemia los sacudió sísmicamente, desde el bloqueo hasta el caos en la cadena de suministro y la inflación. Pero muchos giros destacados de la industria han sido superficiales y bastante básicos: la adopción repentina de comida para llevar, cocinas fantasma, catering, códigos QR, tarjetas de crédito, aplicaciones de entrega y recargos en los lugares.

“La funcionalidad y la tecnología se abordan todo el tiempo, pero no el núcleo sistémico”, dijo Ravi Kapur, chef y copropietario de Good Good Culture Club y Liholiho Yacht Club en San Francisco.

Kapur ha transformado su proceso de contratación para incluir preguntas como: ¿Qué te hace feliz? Cuando caminas por San Francisco, ¿qué es lo que te gusta de él? Y si te dieran dinero y no pudieras gastarlo en ti mismo, ¿qué harías con él?

“La entrada es diferente”, dijo Kapur. “Estamos buscando a una persona diferente. No estamos buscando trabajadores de restaurante de carrera, necesariamente”.

Los salarios de los trabajos de cocina de Kapur oscilan entre $28 y $30 la hora, y los trabajos de atención al público empiezan en $35 la hora porque los turnos son más cortos. Una “tarifa de compensación equitativa” general del 20% agregada a las facturas se distribuye solo al personal por hora. Los restaurantes han excedido los $80,000 semanales en ventas necesarios para sustentar los salarios más altos.

La realidad admitida por los restauradores de todas las tendencias es que, por mucho que haya cambiado en los años de la pandemia, incluso en los frentes económico y sociológico, un restaurante de 2022 no puede tener trabajadores de 2019, especialmente gerentes de 2019.

“Ya pasaron los días en los que comenzaste con la hoja de cálculo y volviste al negocio”, dijo Roni Mazumdar, director ejecutivo de Unapologetic Foods, el grupo de Nueva York que cofundó con el chef Chintan Pandya para lanzar Adda, Dhamaka, Rowdy Rooster y Semma. . Descartó, por ejemplo, planes de negocios que ascienden a poco más que Chipotle para sushi, Chipotle para poke o Chipotle para shawarma. “Ahora hay que empezar con la historia”, dijo. “Empiezas con la conversación. Ves cómo se desarrolla eso y cómo trabajas el negocio a su alrededor”. Continuó: “No estamos aquí solo para vender comida; si hacemos eso, no somos más que una transacción. Me presento, pago, como, me voy. Eso no es un restaurante, es una máquina expendedora. “

En Dirt Candy, un restaurante vegetariano en Nueva York, la propietaria Amanda Cohen suspiró. “Como restaurador, es tan difícil ahora como lo fue entrar en la pandemia”.

Durante la pandemia, Cohen, pionera en eliminar las propinas y adoptar salarios dignos, redujo su menú de degustación de 12 platos a cinco u ocho platos más simples, reduciendo los costos de alimentos del 25 % de su presupuesto total al 12 %. Eliminó un puesto de cocina de facto dedicado a adaptarse a las restricciones dietéticas y ya no permite alternativas o sustituciones.

“Ese no es el restaurante que soñé con dirigir”, dijo. Antes de la pandemia, patinaba con márgenes de 1% o 2% de ganancias mensuales, dijo; ahora tiene un promedio del 7% e incluso alcanza el 10% un mes. “Los clientes preguntan si traeremos de vuelta el menú de 12 platos, y no, no lo haremos. Eso no era sostenible. Esto es. Ahora tengo un restaurante que estará aquí en el futuro previsible. ¿No es así? ¿Qué quieren todos?”

Sus salarios más altos crean impuestos más altos y pagos de seguros más altos. “No hay crédito por pagarle más a la gente. Solo castigo”, dijo. “Tenemos un menú de $90 que podría costar $75, pero entonces no podría pagar salarios dignos”. Recordó con disgusto y vergüenza que, antes de la pandemia, “yo preguntaba: ‘¿Estás realmente enferma? Si no te estás muriendo, ¿puedes venir por medio día?’ Afortunadamente, hoy en día eso ni siquiera es posible como conversación”.

Aunque se quejó de la ausencia, y la falta de voluntad política, de un crédito fiscal por salario digno, en general, Cohen dijo que ahora está más feliz: “Mi yo de 2019 se resentiría por dormir mejor en 2022”.

Sobre el tema del cuidado personal, Jennings, el gerente estrella de Knead, está pensando en mejorar su gimnasio y agregar clases de yoga Bikram a la mezcla. “Gran parte de la pandemia y la prepandemia fue por qué, por qué, por qué, ¿por qué tengo que entrar? ¿Por qué funciona así? ¿Por qué esto? ¿Por qué aquello? ¿Por qué, por qué, por qué?” él dijo. “Ahora trabajo para una empresa que ha trazado un nuevo camino a seguir: ¿Por qué no? Entonces, sí, tal vez algo de yoga. ¿Por qué no?”

Knead gastó un total de $54,482 en 77 empleados elegibles en el primer trimestre de los beneficios (incluidos los reembolsos mensuales) para un promedio de $707 por empleado; sus reembolsos alcanzan un máximo de entre $7,000 y $11,900 al año, según el puesto y la antigüedad, dijo un publicista.

La buena noticia para Jennings y Suárez: todavía tienen un crédito trimestral de $300 sin explotar en compras de ropa.